EGO BELEMMERT ONTWIKKELING

Hoe de behoefte aan zelfverheffing ons in de weg zit

<br />
<b>Notice</b>:  Undefined variable: column in <b>/home/zelfkennis/public_html/wp-content/themes/roosvonk/page-templates/sub_image.php</b> on line <b>6</b><br />

Roos Vonk*

Stel u twee high-potentials voor, Jan en Piet. Beiden trekken veel op met bekwame, talentvolle leeftijdgenoten binnen hun bedrijf. Jan vergelijkt zichzelf met de anderen: ben ik beter of slechter, lig ik in mijn traject voor of achter. Door al dat talent om hem heen wordt hij af en toe mismoedig en onzeker. Hij was altijd de beste van de klas, maar op dit niveau is hij dat niet meer. Zijn zelfvertrouwen daalt. Als hij een fout maakt, praat hij daar niet over, want dan zouden anderen merken dat hij het zwaar heeft. Als iemand anders een probleem bespreekt, zegt Jan "Dat moet je gewoon zo doen" en niet "Dat probleem herken ik, dat heb ik ook". Als hij kan kiezen, kiest hij een klus waarvan hij weet dat hij die aan kan; dan kan het niet verkeerd gaan en kan hij laten zien wat hij waard is.

Piet merkt net als Jan dat hij op dit niveau niet meer de beste is en dat het niet vanzelf gaat. Maar hij vindt het stimulerend dat hij omringd is door slimme mensen; hij let goed op hoe ze dingen aanpakken waar hij minder goed in is, zodat hij van hen leert. Als hij een fout maakt, bespreekt hij dat met anderen, zodat hij input krijgt over hoe hij dat de volgende keer beter aanpakt. Als hij kan kiezen, neemt hij een lastige klus op zich waar hij weinig ervaring mee heeft, zodat hij kan kijken of hij dat onder de knie kan krijgen.

Deze twee personen zijn uiteraard extremen, maar ze bestaan in meer gematigde vormen. Niet alleen als personen, maar ook als organisatieculturen. Een organisatie waarin vooral het resultaat telt, waarin competitie belangrijk is en mensen geen fouten mogen maken, moedigt aan dat werknemers zich gaan gedragen zoals Jan. Ze gaan hun fouten verbergen, en de enkeling die wel wil praten over iets wat hij lastig vindt, leert dat al gauw af: anderen steunen hem niet maar geven hem het gevoel dat hij de enige is die een probleem heeft. Dit type organisaties creëert werknemers die ego-georiënteerd zijn: hun gedrag is erop gericht zo goed mogelijk voor de dag te komen. Ze doen hun werk niet uit bevlogenheid, maar om te laten zien wat ze kunnen en te scoren.

Een organisatie waarin vooral het proces van belang is, is meer gericht op samenwerking. Fouten worden gezien als menselijk; er wordt openlijk over gepraat zodat iedereen ervan kan leren. Dit type organisatie stimuleert een groei-georiënteerde houding bij werknemers: ze beseffen dat niets ooit af is en dat ze in ontwikkeling zijn. Ze zoeken nieuwe uitdagingen op en laten zich leiden door wat ze echt interessant vinden; ze zijn geïnspireerd, durven bestaande werkwijzen kritisch te bekijken en komen tot vernieuwing.

Dit klinkt natuurlijk eenvoudiger dan het is, en wellicht ook te idealistisch. Natuurlijk moet je mensen ook kunnen afrekenen op hun fouten, en zijn er grenzen aan hoeveel mislukkingen je op open en constructieve wijze wilt bespreken met een werknemer. Maar het is duidelijk dat managers een bepaalde houding kunnen uitstralen, en dat die van invloed is op de drijfveren van werknemers. Daarbij is belangrijk dat mensen grofweg twee soorten motieven kunnen hebben als het gaat om hun ego: zelfverheffing en zelfverbetering. Bij zelfverheffing streven mensen ernaar een positief zelfbeeld te behouden en versterken. Dit is voor bijna iedereen het sterkste motief, domweg omdat het een lekker gevoel geeft als je tevreden bent met jezelf. Bij zelfverbetering is het doel jezelf te ontwikkelen, en dat kan alleen als je je minpunten ook goed in beeld hebt. Dat vergt in eerste instantie enige zelfoverwinning. Het vergt ook een organisatiecultuur waarin ruimte is voor menselijke gebreken en voor vallen en opstaan.

De paradox is dat juist in die omstandigheden mensen uiteindelijk meer zelfvertrouwen ontwikkelen. Aan het eind van de rit heeft Jan, die steeds maar bezig was zijn zelfwaardering te beschermen en zichzelf te bewijzen, niets geleerd. Hij is onzekerder over zichzelf geworden, door het contrast met al die talentvolle collega's. Piet, die helemaal niet bezig was met de vraag of hij wel goed genoeg is, heeft veel geleerd - van anderen, van zijn eigen fouten - en heeft ontdekt waar zijn passie ligt. Zijn zelfvertrouwen is daardoor gestegen.

* Dit is een gecombineerde versie van columns die eerder zijn verschenen in Intermediair en Het Financieele Dagblad, en in het boek Ego’s en andere ongemakken. Een vervolg op dit stuk is verschenen in Collega's en andere ongemakken (Maven Publishing, 2015).